El “santo grial” de la gerencia.

exito el santo grial de la gerencia | InnMentor

Empiecen a dar información y delegar responsabilidades.

Para conseguir efectividad organizacional en sistemas complejos de gerencia, la organización debe dejar de lado su papel tradicional e invertir recursos en el fortalecimiento de los flujos de información (para que el gerente a cargo reciba la información necesaria en el tiempo correcto) y en la definición clara y bien autorizada de los poderes de decisión en cada puesto. Sin necesidad de dictar desde la cúspide organizacional.

El “santo grial” de la gerencia – efectividad organizacional: 

En mis años de trabajo con decenas de organizaciones me he encontrado con que la efectividad organizacional es el “santo grial” de la gerencia, y lo gracioso es que cuanto más se acercan a ella, ésta se les escapa de las manos y aleja.

Si en el EPOS de la edad media el santo grial representaba la abundancia y lo bueno de nuestro mundo, en la actualidad, la alta efectividad organizacional define e indica el éxito;

El que logre decodificar el acertijo ganará abundancia eterna representada en ingresos y ganancia.

Definamos efectividad organizacional para el siglo XXI:

Muchos gerentes resaltan la importancia de la efectividad organizacional y creen que es la clave para el éxito comercial. Pero, si les preguntáramos a esos mismos gerentes – Cómo definen “efectividad organizacional” – seguramente contestaran según las definiciones de principios de la era organizacional. Allá por principios del siglo XX.

Estoy dispuesto a apostar que la mayoría de los gerentes (haga la prueba antes de seguir leyendo)  definen efectividad organizacional como:

La relación entre máximo rendimiento y mínimo costo.

(Definición de principios de SXX según la publicación de Frederick Taylor Padre de la administración científica y la teoría de la evolución administrativa moderna).

La frase:

El que tiene un martillo en sus manos ve todo problema como clavos.

Es muy verdadera para este caso. Si la efectividad organizacional se mide solamente según  el nivel de desempeño, queda clarito por qué generaciones de gerentes se enamoraron de KPI´s; en la base del método KPI´s se encuentra la hipótesis:

Para conseguir efectividad organizacional hay que definir un Kit de indicadores claro, de modo que todo empleado de la organización sepa cómo se miden sus acciones, y así podrá actuar acorde a estas.

El Kit de indicadores:

La realidad nos lleva al escepticismo, ya que los indicadores críticos para una organización,  quizás son irrelevantes para otra; los indicadores de tiempo nos muestran que el Kit de indicadores a corto plazo no nos promete efectividad a largo plazo, y viceversa.

Entonces, ¿en qué indicadores de desempeño tiene que concentrarse la organización?

En indicadores a corto plazo como: Crecimiento de los ingresos;

o en indicadores a largo plazo como: la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del mercado.

Estos indicadores eran efectivos en sistemas simples y jerárquicos donde las órdenes se  daban de manera piramidal.

Para entender cómo conseguir efectividad organizacional en el mundo complejo de hoy en día hay que cambiar de PARADIGMAS.

Cambio de paradigma – Kit de indicadores de desempeño:

Si me permiten (y me permito) comparar el Kit de indicadores de desempeño con el proceso de planificación de un vehículo, diría que las organizaciones han puesto todos sus esfuerzos en crear el mejor vehículo. Pero para lograr efectividad organizacional en la realidad de negocios moderna:

No hay que planificar el mejor vehículo sino capacitar excelentes conductores.

Según mi experiencia, en la mayoría de las organizaciones (con las que he trabajado y realizado entrevistas previas a sesiones) el 88% de los empleados señalan como correcta la siguiente frase:

Mi organización comunica claramente sus objetivos.

Efectividad organizacional en su mejor expresión. Usando la analogía del párrafo anterior, diría que la organización planificó el vehículo perfecto y 9 de cada 10 empleados están a su alrededor maravillados.

Sin embargo, a la frase:

Mi organización comunica información relevante que me ayuda en la toma de decisiones.

Solo el 48% contestaron positivamente. Si volvemos a la analogía del vehículo, solo 5 de cada 10 empleados creen que se les ha capacitado correctamente para conducirlo.

Este cuestionario (que lo conocerán si trabajamos juntos) muestra lo fácil que es crear efectividad organizacional cuando se trata de organizaciones de gerencia simple ONE SIZE, y lo difícil que es crearla en un sistema complejo.

Dada la tendencia de las Organizaciones de quedarse en su ZONA de CONFORT se les hace muy difícil conseguir efectividad organizacional. La solución se encuentra en el cambio de PARADIGMA y el entendimiento de que no son necesarias las definiciones claras para llegar la efectividad organizacional, sino que es fundamental asegurar una infraestructura de soporte, impulsadora de la efectividad organizacional para que esta ayude a los gerentes a economizar sus movimientos sabiamente.

Elimina las soluciones previamente definidas:

Paso a contarles ocho propiedades que apoyan la efectividad organizacional

  1. Todo gerente tiene claras sus áreas de responsabilidad;
  2. Información de importancia sobre la competencia llega a los HQ con rapidez;
  3. Muy esporádicamente se cuestionan decisiones después de ser tomadas;
  4. La información y el conocimiento llegan a todos los departamentos libremente, eliminando los límites clásicos de la organización;
  5. Los empleados tienen la información y conocimientos necesarios para entender el impacto de sus decisiones diarias en el TOTAL de la organización.
  6. Los gerentes tienen libre acceso a los datos e información pertinentes y necesarios, para la medición de los componentes claves de su área.
  7. Los gerentes son parte de la toma de decisiones operativas.
  8. Mensajes contradictorios son mandados muy rara vez.

En realidad son 15 las propiedades pero estas 8 representan muy claramente el nuevo paradigma y el principio básico que les conduce:

Dar a los gerentes la libertad de control de su realidad y confiar, que ellos sabrán lo que hacer.

En otras palabras y volviendo a la analogía anterior:

Ayudarles a ser mejores conductores.

Mi opinión:

En mi opinión para conseguir efectividad organizacional en un sistema complejo es necesario que la Organización deje un “poquito” de lado su oficio tradicional como responsable de definir los indicadores de desempeño.

Invierta recursos en el fortalecimiento de los procesos de flujo de información organizacional, definiendo claramente las fuentes de autoridad, de decisión y áreas de responsabilidad de cada gerente.

Así se engrosará la efectividad organizacional desde abajo y no desde la junta de directiva.

Buena sensación = buenos resultados:

Antes de terminar este post, les dejo un poco de material para pensar. En el 2007 se hizo una investigación para el Foro económico mundial de Davos,  en el cual se encontró un vínculo muy fuerte entre la sensación de Wellness (como función de la responsabilidad organizacional y otros parámetros que influyen en el espacio de trabajo físico y mental) de los empleados de la organización y el nivel de desempeño en general.

Resulta, que en organizaciones donde los empleados se sienten mejor, tienden a tener hasta tres veces más producción. El porcentaje de cambio de empleados es bajo y los niveles de responsabilidad son hasta ocho veces mayores(!), en comparación con organizaciones del mismo ramo.

¿Qué opinas?

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7 comentarios en “El “santo grial” de la gerencia.

  • Hola Daniel, excelente artículo como siempre.

    Me gustaría aportar con las definiciones de Drucker para eficiencia y efectividad, que me gustan mucho y también traen la distinción clara tal como hiciste en el texto. Las escribo en inglés para preservar la idea original:

    Efficiency – do things right.
    Effectiveness – get the right things done. (timing matters)

    Un abrazo.

    • Gracias Lauren!

      Pocas personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de management sin haber realizado una inmensa labor en el área de investigación dentro del campo académico como Peter Drucker.
      Quizás pocas personas han hecho contribuciones prácticas tan concretas para el mundo de los negocios, a diferencia del mundo de las empresas, y por eso economías y contextos latinoamericanos deben acudir al criterio para identificar el grado de aplicación de las ideas y sugerencias de este autor tan famoso.
      Y me permito utilizar una frase de él en el contexto latino: “”Latinoamérica no es una región sub-desarrollada. Es una Region sub-administrada” Peter Drucker

      Aprovecho y agrego algunas frases que utilizo mucho en mis talleres de innovación y que sin lugar a dudas serán de utilidad para futuros lectores:
      * “Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas.”

      Abrazo Lauren y gracias por compartir tus pensamientos

      Daniel

  • Muchas gracias Daniel por tus chispazos iluminadores y motivadores, asentados en el rigor de la observación, y en el arte de mirar. Me ha fascinado la naturalidad con que tratas la importancia de la autonomía y la descentralización de decisiones. Excelente inyección de vitalidad que pones a Los flujos de información, que pueden y deben generar conocimiento ycapacidad de añadir activos a la cadena de valor, “la excelencia y su horizonte permanente”.
    Me ha encantado el ejemplo de Taylor , podemos caer en el protro metodológico y restringir la capacidad de observación del fenómeno en en si, o bién dirigirnos solamente a magnitudes técnicas, despreciando la capacidad de aportar inagotable, de la experiencia humana.
    Mientras la conducción no la asuman personas con sus capacidades , habilidades y compromisos, el coche no sirve para nada, podemos incluso ser biuenos mecánicos pero hace falta conducir y llegar a las metas esta es la reflexión que me has provocado con tus atinadas precisiones. Has introducido muy oportunamente la interrrelación de niveles operativos , tácticos y estratégicos, y como no debe haber “informacion de primera” para unos e “información de segunda” para otros, es decir no podemos usar la “información” ,haciendo de barrera para que lo mejor de las personas No se muestre. Por último totalmente en sintonía con la idea de que la descentralización de decisiones , sin más, puede ( y no debe) convertirse en un fetiche de moda, sino como posibilidad de que las personas potencien la cadena de valor y la integración de los activos organizacionales.

    Muchas gracias por tu post y por compartir lo mejor de ti.
    Tu amigo y colega Luis Salgado, desde España.

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