Desde ya les pido mil, bueno quizás un millón de disculpas por el largo de este post; seguro sabrán entender que la intención es darles a conocer el método lo mejor posible y me veo en la necesidad de seguir fiel a mi forma de escribir y dejarles, para enriquecerlos, fuentes y la mayor cantidad de información posible. En este caso les contaré un caso de estudio, lo cual me obliga a que sea quizás más largo de lo común. Espero lo disfruten.

El propósito principal de la metodología Aprendizaje de Éxitos es identificar las principales actividades de los profesionales y otros que contribuyeron al éxito. El aprendizaje se realiza a través de una de las tres partes del método de aprendizaje de éxitos — Método Retrospectivo (Sykes, Rosenfeld, y Weiss, 2006), dedicado a aprender de los éxitos del pasado.

La pregunta central del método es:

La suposición tácita es que el conocimiento está en el trabajo y no siempre es visible.

La exploración del éxito es hacer visible el conocimiento oculto (tácito), publicarlo (documentarlo) y así poder dar nuevas y efectivas herramientas a otros profesionales de la empresa u organización (Externalización e internalización; Nonaka & Takeuchi 1994).

¿Cómo lo justificamos?

A través del aprendizaje de éxito, las personas encuentran habilidades y destrezas, que son parte del conocimiento tácito; saben cómo hacer y usar destrezas y habilidades profesionales, pero sin saber expresar con palabras lo que hacen.

Aprender del éxito se centra en el «conocimiento en acción» (Knowing in Action; Argyris y Schon, 1974). Para aprender con y de los profesionales y ver qué es lo que ha contribuido a su éxito en el pasado, utilizamos el proceso de introspección (reflexión) de las acciones tomadas.

El propósito del aprendizaje de éxitos es permitir la mejora sistemática del trabajo de un profesional, de forma deliberada y servicial. De hecho, cuando este conocimiento tácito se hace visible y se muestra en el idioma de los conocimientos accionables, uno no solo puede describir el mundo, sino también actuar para que este cambie.

El caso de estudio de la empresa A4e-Amin en Israel

La empresa A4e y su filial israelí Amin empleaban diferentes tipos de consejeros, consultores y coaches laborales, cumpliendo diferentes roles en la vuelta al mundo laboral de muchos desempleados crónicos.

Entre los años 2005 y 2010, más de 40 mil desempleados crónicos en todo el país tuvieron la oportunidad de cambiar sus vidas, en un proyecto del Ministerio de Industria Israelí, llamado Mehalev.

Al ser un proyecto único a nivel mundial, las personas involucradas no tenían a su disposición suficiente conocimiento teórico (ej. Manuales de trabajo); como resultado, los consejeros, consultores y Coaches eran responsables de crear e inventar sus propios planes de acción para hacer frente a los desafíos de la práctica.

El propósito del uso de la metodología «Aprendizaje del éxito» fue desde un principio identificar y documentar los tipos de conocimiento tácito en poder del sistema y asociados, para que este conocimiento sea visible y útil, y como premio lograr difundirlo.

La alianza entre la filial y el Centro de «Aprendizaje de Éxitos» del Myers – JDC – Brookdale Institute comenzó en 2006. El aprendizaje duró dos años, en cinco grupos de trabajo heterogéneos de consejeros, consultores, Coaches y Guías de aprendizaje del centro Brookdale.

En este post les dejaré degustar un poco de uno de los ejemplos de gestión del conocimiento tácito y así terminaré esta serie de tres artículos sobre el tema.

Les presentaré los modos de funcionamiento de los procesos de «Aprendizaje del Éxito», algunos testimonios y los resultados del aprendizaje en un lenguaje que permita su posterior uso.

La aplicación de la metodología «Aprendizaje del éxito» con A4e-Amin

Esta parte del post es más que nada introductoria y les ayudará a entender a qué se dedicaba la empresa. Cuál era la situación y qué estructura utilizaban. Creo que es importante para entender cómo funciona la metodología y para valorar los resultados del ejemplo que les dejo al final.

Volvemos a hablar de A4e-Amin; a la población objetivo, los desempleados crónicos, los llamaban «participantes» y los casos de éxito se identificaron según un criterio fundamental:

El carácter de «Caso de éxito» se ve objetivamente:

• Los participantes regresaron a trabajar.

Y subjetivamente:

• Cuando el regreso al trabajo era deseable y satisfactorio para los participantes.

Con este propósito, se identificaron las actividades y principios de acción que contribuyeron a los éxitos en el pasado como base para la siguiente operación.

Para identificar las «Actividades» se realizaron diecisiete sesiones de aprendizaje con cinco grupos de aproximadamente 48 empleados de todas las áreas y departamentos del proyecto.

En cada grupo de aprendizaje del éxito participaron de 8 a 10 empleados, en reuniones de tres horas aplicando la metodología en 2 a 5 reuniones, durante dos meses. En esas reuniones se contaron las historias de éxito de los consejeros, consultores y coaches, aprendiendo junto a un guía facilitador a través del camino de la Reflexión (El practicante reflectivo; Schon, 1982).

Además del trabajo con los empleados, cada participante fue invitado a contar su visión de la historia y contribuir a la identificación de las actividades específicas que contribuyeron al éxito, es decir, las actividades que precedieron al proceso de integración en el trabajo y sus etapas.

Se documentaron 20 historias, sobre la base de «principios de acción».

De los principios derivados de las 20 historias de éxito documentadas, se definieron y formularon catorce principios de acción generales, y son lo que llamamos «teoría de la acción».

Se preguntarán qué es «Teoría de la acción», a lo cual mis queridos lectores aprovecho para tentarlos a seguir leyendo y les digo que la teoría de la acción es la clave de todo lo que vengo hablando en los últimos posts; la «Teoría de la acción» es la documentación del conocimiento tácito, y es lo que nos ayudará a poder gestionarlo.

Los empleados de A4e-Amin estaban divididos en equipos compuestos por cuatro profesionales de varias disciplinas; a las sesiones asistió por lo menos uno de los cuatro ocupando una de las siguientes profesiones:

• Consejeros o Coach laboral: Cada participante tiene asignado un consejero, quien lo acompañaba en todo el proceso.
• Consultor y desarrollador empresarial: responsables de la creación de relaciones de trabajo con los empleadores potenciales, encargado del apoyo en la búsqueda de trabajos y/o apertura de un negocio, según las métricas y criterios definidos por el Consejero y el Coach.
• Facilitador grupal: Orientador de los participantes y a cargo de los distintos niveles de capacitación, en diversos campos.
• Personal administrativo: los gerentes, los empleados de los departamentos de recepción, finanzas e informática en general.

En los aprendizajes realizados participaron 30 Consejeros vocacionales, ocho facilitadores, cinco consultores y desarrolladores empresariales y 5 personas del personal administrativo.

En los grupos de aprendizaje, fueron documentados eventos e Historias de éxito:

• Eventos de éxito — un acontecimiento crítico en el trabajo con los participantes, independientemente de todo el proceso de trabajo integrado.
• Historias de Éxito — un flujo de trabajo completo con el participante, desde la llegada al centro hasta el logro de los objetivos planteados.

El Aprendizaje de Éxitos en acción

El trabajo con los grupos se caracterizó por lo informal y lo abiertos que estaban estos profesionales a compartir experiencias y aprender los unos de los otros. Muchos destacaron su interés en el aprendizaje, como herramienta de búsqueda hacia su interior y conocer el trabajo real en lugar de la teoría.

Como dijera uno de los participantes:

Todos los participantes del proyecto afirmaron que este proyecto (aprendizaje de éxitos) fue una oportunidad que no se podían perder. Y el resultado más interesante fue la formación de un grupo de facilitadores y guías, capacitados, para el aprendizaje permanente dentro del sistema.

Es importante destacar que el aprendizaje de éxitos fue acompañado por un diálogo continuo y enriquecedor entre el Guía del aprendizaje y la alta gerencia de la empresa; asegurando, facilitando y garantizando la continuidad del proyecto dentro del sistema, incluso en tiempos de cambios sociales.

Testimonios de los empleados de A4e-Amin sobre el Aprendizaje de Éxitos

Durante las reuniones, se les preguntó a los empleados su reacción a los métodos de aprendizaje y estudio. A continuación algunos testimonios:

• Arrancar no es fácil, al principio hablábamos de la receta como un todo, y al final tenemos una lista de ingredientes precisa. La metodología nos obliga a pensar de forma diferente.
• A través de la «reflexión» podemos llegar a nuevas e innovadoras respuestas. Tal vez porque hay una lógica detrás de la intuición que nos ayuda.
• El aprendizaje es principalmente por medio de los ejemplos personales (la acción); en la práctica damos muchas cosas por sentadas y pensamos que las entendemos y conocemos, cuando en realidad separar nuestra acción y analizarlos detalle a detalle, realmente nos aclara lo que es. Sabemos cuál es nuestro conocimiento tácito.
• Ahora tengo el deseo de documentar lo que experimento (vivo) en el trabajo y estoy tratando de imaginar cómo hacerlo en el día a día. Descubrí que este deseo se encontraba dentro de mí, ahora será más fácil. En efecto, existe un conocimiento tácito invisible a nuestros ojos que con la metodología se convierte en ejecutable y sistemático.
• No es obvio el hablar de nuestros éxitos, estamos acostumbrados a hablar de nuestros problemas en las reuniones de equipo. Es extraordinario hablar de los éxitos intencionalmente y le da a uno, una buena sensación.
• Hay algo hermoso en llegar al final a un libro de recetas (metáfora); dejar de filosofar; es muy educativo y aunque hablamos del éxito hay humildad. La simpleza de las recetas es lo más fuerte.
• Me gusta ver cómo funciona la mente de otros. Fue una sorpresa contra la monotonía, en cada reunión una nueva sorpresa. Me sorprende lo difícil que es para nosotros el auto alentarnos. Cada éxito ha cambiado la vida de alguien.
• No hay mucho tiempo para nosotros mismos en el día a día y ser capaces de poner las cosas sobre la mesa con todos los demás, puede ayudarnos y a los demás. Hay cosas que parecen obvias pero no están estructuradas para que otros las utilicen. Como decimos en muchas situaciones «Nunca pensé en eso», «También me ayudaría.»
• Nos hicieron parar y pensar en lo que estamos haciendo. Parece normal, pero en realidad no es evidente. De repente lo obvio no es obvio. Ahora no solo entendemos lo que hacemos sino sabemos el significado de cada acción en nuestro trabajo. Ese conocimiento tácito se puede gestionar.
• El nombre del método es como un espejo interior, refleja las diferencias y el trabajo que no siempre somos conscientes que hacemos.
• Insistimos sobre cosas que no las notamos. Hay pequeñas cosas que damos por sentado, y que en realidad son muy importantes para los demás (los participantes).
• Aprendimos a contar una historia de éxito y ver lo que hacemos desde otro punto de vista; dejamos de hablar principalmente de fracasos. No está mal que nos demos a nosotros mismos palmaditas en la espalda.
• He aprendido a prestar atención a los pequeños detalles de la acción; me doy cuenta de que no todo lo que hago es obvio, y hay colegas que pueden sacar provecho de eso.
• Estoy aprendiendo a aprender de los éxitos; creo que muchas agencias gubernamentales pueden aprovechar el libro de recetas. Aprender a aplicar los éxitos no es trivial; ustedes los guías del aprendizaje nos iluminan el camino y ayudan a mirar diferente nuestro trabajo.

Los 14 principios de Acción

Los principios de acción utilizados por los consejeros, consultores y coaches, que contribuyeron a la vuelta al mercado laboral de los desempleados crónicos.

Se identificaron 14 principios de acción de todas las sesiones; estos principios se dividen en dos tipos:

• Las actividades definidas por la ley y los procedimientos del programa: Los consejeros, consultores y coaches tenían una canasta de actividades para promover la reinserción laboral. Actividades de formación y capacitación, servicios de apoyo, ayuda en locomoción y subvenciones.
• Las actividades no definidas por la ley, la práctica de la acción real: como hacerle un café a un participante, el llamarlo para el cumpleaños, el interesarse por la historia de su vida y similares; así también las actividades relacionadas con la naturaleza de la relación con el participante, como darle la opción a elegir, la búsqueda de fortalezas, entusiasmar y fomentar el cambio. Estas actividades también son importantes, y se les encontró plena expresión en las historias presentadas. La mayoría de los principios que surgieron de las historias de éxito entran en esta categoría.

Los principios que se presentan a continuación son, en su mayoría, comunes a todos los empleados que participaron en los grupos de estudio. Sin embargo, varios principios de acción surgieron de historias de éxito específicas, y contribuyeron de manera significativa al éxito de la documentación y gestión del conocimiento tácito.

A continuación profundizaré en estos principios de acción únicos y determinaré su contribución, para que a raíz de estos surja la invención de nuevos métodos sistematizados, y quien sabe quizás les surja queridos lectores alguna idea para vuestras empresas.

Estos son los principios de acción a que llegó A4e-Amin:

1. Uso de la autoridad con sabiduría: En general, las normas legales les permitían aplicar sanciones a los participantes que no cumplían con alguna norma. Sin embargo, en las historias de éxito, los trabajadores intentaron evitar sanciones utilizando un artículo de la ley «Discreción (uso del juicio natural)» que les permitía advertir y persuadir en favor de los participantes.
2. Flexibilizar los programas: Adaptar el trabajo y Coaching a las necesidades de cada participante. Como un sastre creando un traje único para cada caso. Siempre dentro de los márgenes de la Ley pero utilizando todas las posibilidades que esta les permitía, y la voluntad de adaptarse, en la medida de lo posible, a las necesidades de empleo únicas de los participantes.
3. Ayuda personal, garantía de un servicio personalizado: En las historias de este caso de estudio, este principio encuentra su expresión en diversas formas, tales como: apoyo personal para entrevistas de trabajo, instituciones externas y otros sistemas. Uno de los consultores, por ejemplo, acompañó a un participante a la entrevista, otro le ayudó a pagar un taxi para que logre llegar a tiempo. Otro consejero llamó a uno de los empresarios y dijo que él personalmente recomendaba a la persona para el trabajo.
4. Reciprocidad, igualdad y respeto al participante: En todos los casos de éxito se creó una relación de reciprocidad, igualdad y trato personal con el participante. Esto se refleja, por ejemplo, en escuchar durante horas los problemas de un participante, tomar café juntos durante una reunión; ayudarle a conseguir juguetes a una madre soltera para su hijo; visitar al participante en su nuevo lugar de trabajo y mucho más. Todo esto, más allá del compromiso acorde a las regulaciones y siempre dentro del marco legal.
5. Disponibilidad: Una de las características de los empleados con casos de éxito era el estar a disposición de estos más allá del trabajo requerido. Por ejemplo, muchos daban los números personales de celular y los invitaban a contactarlos por cualquier necesidad; el tener la puerta siempre abierta a recibir participantes fuera del horario establecido y hasta casos extremos de llegar a la oficina fuera del horario de atención para no perjudicar a un participante que empezó a trabajar.
6. Interés por la historia de vida personal del participante: En muchas de las historias presentadas, los empleados se interesaron y fueron empáticos para con sus participantes, aprendieron detalles de sus vidas, e hicieron muchas preguntas sobre su pasado. En muchos casos, este paso ayudó a generar confianza. Además, el diferencial de la historia de vida, está en identificar capacidades, talentos y deseos.
7. Sensibilidad a los antecedentes culturales de los participantes: les recuerdo que estamos hablando de Israel, donde varias culturas viven una al lado de la otra; un país de inmigrantes que tuvo que absorber a 1.5 millones de rusos en la última década del SXX y más de 100 mil judíos de Etiopía; un país de muchas religiones, desde Cristianos ortodoxos rusos, católicos apostólicos, judíos laicos y ortodoxos, a musulmanes, drusos, bahais y beduinos. El tratar de vincular un Consultor o Coach a un participante según el conocimiento de su cultura hizo en varios casos la diferencia. Por ejemplo, un inmigrante etíope estaría vinculado a un consultor que hable el idioma; una mujer religiosa musulmana tendría un consultor sensible a los matices culturales de esta. Uno de los consultores, por ejemplo, fue con una mujer árabe a una entrevista de trabajo caminando varios metros delante de ella, para no herir sus sentimientos religiosos.
8. Hoja de Ruta, un mapa y alternativas para el participante; el presentar diferentes alternativas de actuación, dando al participante el poder de elección.
9. El poder de elección de la acción para los participantes; después de planteada la hoja de ruta y sus diferentes alternativas, elegía el participante la mejor opción para llegar a los objetivos. El Plan Personal de acción se construía conjuntamente, dando lugar a la expresión de sus deseos.
10. Descubrir fortalezas y centrarse en ellas; ayudándoles a descubrir las ventajas inherentes a la misma y no centrándose en las debilidades y dificultades.
11. No tomar amenazas e insultos como personales; en muchos casos, el miedo al cambio llevó a participantes a amenazar e insultar para ser echados del proyecto. El haber seguido llamando e invitando a reuniones hizo que varios de ellos le dieran al consejero una oportunidad y en realidad se dieran a sí mismos una oportunidad.
12. Apoyo monetario según juicio del Consejero; por ejemplo uno de los participantes sufría de un problema de salud (hongo) en un pie y la compañía pagó los costos de atención de un especialista para que ese no sea un obstáculo en la búsqueda de trabajo. En otro caso se le dio a uno de los participantes asesoría legal para que solucione sus problemas de deudas, etc.
13. La cooperación del personal en favor de un solo participante; en varios de los casos de éxito varios empleados unieron fuerzas para apoyar a participantes. Cada uno según sus habilidades. Ejemplo simple: uso de contactos personales para lograr que un participante tenga una entrevista en un lugar que soñaba trabajar.
14. Apoyo entre los mismos participantes; en uno de los casos un consejero realizó una reunión en conjunto con dos ex convictos y creó una hoja de ruta de mutuo apoyo. El resultado: uno le ayudó al otro a conseguir un trabajo digno en el oficio deseado.

Un ejemplo de Aprendizaje de éxitos — De enemigo a amigo

Esta historia se presenta en dos versiones:

• Versión Narrativa: La historia contada por los empleados de A4e-Amin. De esta manera se conservan y muestran los aspectos inherentes y únicos de la historia.
• Idioma del «método de aprendizaje de éxito»: Se muestra cómo se descubre el conocimiento tácito de forma deliberada, cómo utilizar las teorías y el tan preciado resultado de documentar el «conocimiento tácito» a ser gestionado.

Versión Narrativa:

Perla (seudónimo) llegó a mi oficina (consejero) y me contó que tenía estudios universitarios, que era programadora y había trabajado como tal en una gran empresa y ganaba grandes sumas de dinero; fue despedida y desde ese momento no pudo reintegrarse en el mercado laboral.

Desde el principio fue negativa, expresaba su oposición al programa de búsqueda de empleo y no estaba de acuerdo con elegir alguna de las opciones de programa. Según ella, no necesitaba un consejero laboral para conseguir empleo, no conseguía porque no había. Su oposición al programa la llevó a no participar de forma activa y proactiva al punto que en uno de los talleres atacó al facilitador.

El facilitador no se asustó, me llamó a mí (el consejero) y al coach laboral para realizar una reunión juntos. Le explicamos los términos de la ley y ella por miedo a perder el dinero de apoyo mensual se puso a llorar y pidió que le diéramos otra oportunidad. Le pedimos que saliera de la oficina así hablábamos y decidimos que en vez de sancionarla estaría bueno que aplicáramos otras técnicas.

El Coach laboral realizó una reunión con ella en la cual le pidió que describa su sueño profesional; en esta reunión le pidió que vuelva a la infancia y recuerde qué quería ser cuando sea grande. Perla le contó al Coach que quería ser maestra y con mi ayuda (el consejero) hicimos una comparación entre el sueño y la realidad.

Le dije: «Mira Perla, tu sueño era ser maestra, y tu formación académica te lo permite. Ahora qué te parece si enfocamos tu búsqueda de trabajo a algo que esté asociado a la enseñanza pero con niños.»

Después de un mes y medio, de arduo trabajo, escribimos juntos su curriculum vitae, bueno mejor dicho ella me lo contó y yo lo escribí y estilicé para que quede más adecuado a sus necesidades de búsqueda. Después de tener el currículum vitae en sus manos, lo comparamos al anterior que ella tenía. Reconoció que no sabía qué es lo que hacía mal en las entrevistas de trabajo y que también por eso no la contrataban. No sabía cómo enfrentar una entrevista de trabajo correctamente. Reconoció que necesitaba ayuda del programa y por iniciativa propia llegó más veces de las que debía para su búsqueda activa de empleo. Al final hicimos unas simulaciones y a su pedido adaptamos nuevamente el currículum vitae para que se sienta más cómoda con lo escrito. Como resultado la chica comenzó a trabajar enseñando programación para niños.

Idioma del «método de aprendizaje de éxito»:

Antecedentes:

Académica, anteriormente trabajó como programadora y ganaba grandes sumas de dinero; fue despedida y no pudo reintegrarse en el mercado laboral. La joven se integró al taller de búsqueda de empleo y expresó su oposición al plan.

Antes:

Era una chica muy insegura de sí misma. Se oponía a ser parte del proyecto y participar de los talleres. Faltaba muy seguido y hasta fue violenta en una situación con uno de los facilitadores.

Después:

Después de un mes y medio de participar en el proyecto escribió con la ayuda del consejero su currículum vitae y reconoció que no sabe cómo comportarse correctamente en las entrevistas de trabajo. Entendió que tiene un problema, solicitó ayuda del programa y por iniciativa propia llegó más veces de las que tenía a reuniones y talleres de búsqueda de empleo.

Ahora bien, recuerdan la pregunta fundamental de la metodología; en base a ella haremos una lista de las actividades principales. Lo interesante en esta metodología es que no hay necesidad de explicar. Es más, la pregunta ¿Por qué? está prohibida.

En otras palabras: ¿Cuáles fueron las cosas que hiciste que contribuyeron a tu éxito?

Actividades principales:

• El Coach laboral le pidió a la chica que describa su sueño profesional;
• El Coach laboral le pidió imaginar que vuelve a su infancia, y preguntó: ¿Qué quería ser cuando sea grande? Se realizó una comparación entre el sueño y la realidad;
• El Coach se sentó en silencio y se preocupó por no interrumpirla mientras describía sus sueños;
• El Consejero invitó a la chica a escribir juntos un curriculum vitae;
• La chica contó su curriculum vitae y el consejero lo escribió y estilizó en la computadora;
• El consejero comparó el currículum final con el que ella usaba antes de llegar al programa;
• Adaptaron una última versión a pedido de la chica;
• El consejero hizo simulaciones de entrevistas laborales.

Puntos de inflexión / eventos formativos:

• La historia de sueño profesional;
• Redacción en conjunto del curriculum vitae.

Principios de acción:

• Escuchar;
• Interés por la historia de la vida del participante;
• La creación de asociaciones a través del contacto personal;
• El uso inteligente de la autoridad profesional para crear cooperación;
• Colocar un espejo deseable en frente.

Estoy seguro de que si llegaron al ejemplo final pueden imaginar las grandes posibilidades de esta metodología en todo lo que refiere a recursos humanos y potencial humano de una empresa.