Caos, Indicadores y Medidas de la Innovación

Sin dudas el título lo dice todo, pero, en las últimas semanas me encuentro con la necesidad de hacer comentarios al respecto una y otra vez. Estamos llegando a la mitad de año y en las empresas y organizaciones con las que trabajo surge la necesidad de identificar los factores que hacen de la innovación algo tangible, con sus respectivos indicadores y respectivas medidas.

Obviamente los próximos contenidos están basados en mi experiencia y como tal son finitos. Por lo tanto aprovecho y los invito a dejar como comentario conocimientos y experiencias, para hacer de este artículo y sus comentarios una fuente de conocimientos abierta a todos los latinos e hispanoparlantes.

Hay dos grandes preguntas que trataré de contestar en este artículo:

• ¿Cómo puedo saber si los esfuerzos que mi Organización está invirtiendo en innovación producen los resultados esperados?
• ¿Qué resultados mi organización está esperando?

Basado en mi experiencia, puedo decirles que el mayor obstáculo, y una de las principales causas del fracaso que enfrentan las empresas a la hora de decidir si invierten esfuerzos y presupuestos en innovación, es el no tener una respuesta clara a esas dos preguntas.

Todos suponemos que para tener control de un proceso y evaluar objetivamente los resultados de este, es necesario poder medir diferentes aspectos del mismo; en el caso de la innovación, no sólo no queda del todo claro qué medir, sino tampoco queda claro cómo medirlo.

Si buscan  en el tío Google encontrarán diversas y fundamentadas opiniones al respecto; algo que tienen en común todas esas opiniones es que pueden ser puestas dentro de una escala basada en dos enfoques extremos “negocios son negocios» y el «hazlo».

Extremo de la escala: Negocios son negocios

¿Qué sentido tiene la expresión «Negocios son negocios», que frecuentemente se usa en la vida económica y el desarrollo de la innovación? ¿Cómo juzgarían ustedes, desde el punto de vista de la moral económica o de los esfuerzos por innovar?

El sentido popular de la frase “negocios son negocios” es un mensaje básicamente amoral si no inmoral. La idea de la frase es que en cuestión de negocios no deben tenerse en cuenta los valores, reglas y principios, del resto de nuestras vidas cotidianas.

Pero miremos el sentido de esta frase de un modo un poquito más racional; negocios son negocios (en uno de los extremos de la escala) nos dice, que una iniciativa de innovación no es diferente de cualquier otro esfuerzo o inversión.

El único tipo de resultados que puede justificar tal programa, son sus efectos sobre los Factores Claves de Desempeño (KPIs – Key Performance Indicators) de la empresa, ya sean de rentabilidad, participación de mercado, ingresos o cualquier otro.

Resaltemos de todos modos que, aquellos que tienen este enfoque no necesariamente demandan  que la innovación sea medida exclusivamente en términos financieros.

Ejemplo “Difundir la Felicidad”

Si una organización tuviera como principal objetivo, difundir la felicidad, el indicador que debería utilizarse para evaluar el éxito de una iniciativa de innovación debería ser la cantidad de felicidad creada.

Una iniciativa de innovación no cambia los objetivos de la empresa, sino exactamente lo contrario; las empresas invierten en innovación con el fin de promover sus objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo.

El indicador de éxito de la inversión y esfuerzos en innovación debe ser, por lo tanto, su impacto sobre estos objetivos.

Impacto sobre los objetivos – La Trampa

Este argumento es difícil de refutar, sin dudas; al adoptar este enfoque, probablemente, estemos predestinando  y garantizando que estos esfuerzos de innovación serán un fracaso.

La razón es muy simple. Los invito a seguir el próximo razonamiento lógico.

Estamos seguramente todos de acuerdo, que los esfuerzos de innovación deben tener impacto en los objetivos de la empresa, pero estos objetivos no pueden ser utilizados para supervisar el proceso, ya que:

• Ver el impacto en ventas,  crecimiento, o rentabilidad de una empresa, de los procesos de innovación, puede llevar varios meses. Mientras tanto no habrá ningún indicio de lo que debe ser cambiado o adaptado;
• Aislar la contribución neta de una iniciativa de innovación, por la cantidad de factores en juego, de los objetivos de negocio resulta casi imposible; más aún cuando se trata de aislar la contribución de  elementos específicos de dicho proceso.

Extremo de escala: Hazlo

En el otro extremo de la escala, «Hazlo», se reconoce las dificultades anteriormente mencionadas, se sabe que la innovación es necesaria, y se tiene conciencia de los tipos de acciones a ser tomadas.

La pregunta que se hacen a esta escala es la siguiente:

• ¿Por qué no hacerlo y medir los insumos, en lugar de esperar resultados vagamente relacionados?

Ejemplo Entrenamiento y Capacitación para la innovación

Sabiendo que el entrenamiento es una condición necesaria para la innovación, midamos los parámetros de esfuerzo en formación, tales como número de personas capacitadas, número de horas dedicadas al entrenamiento, cantidad de herramientas y métodos enseñados.

El inconveniente de este enfoque es evidente y nos lleva a otras preguntas:

• ¿Quién dice que es necesario ese tipo de entrenamiento y no otro?
• ¿Cómo podemos saber si el personal aprende y utiliza lo aprendido?
• ¿Cuál es el número óptimo o  porcentaje de personal a entrenar?
• ¿Qué impacto tiene el entrenamiento sobre el desempeño?

Poder contestarnos estas dudas y preguntas es el reto del enfoque «hazlo»; al mismo tiempo, en la respuesta a estas dudas y preguntas se encuentra la solución al problema de medición, y aunque de manera imperfecta, a la combinación de enfoques que permita evitar la parálisis Organizacional y marque un mapa de ruta de innovación.

Pasos a seguir: Caos, Indicadores y Medidas

Por regla general,  comiencen por el extremo de la escala del «hazlo», y muévanse lentamente hacia el extremo de la escala “negocios son negocios”.

El primer paso, es tener bien presente que cualquier expectativa de un resultado inmediato producirá frustración, mal gasto de esfuerzos y energías. Hay sólo una cosa a ser medida:

Realización de todas las acciones propuestas, haciendo caso omiso a sus efectos.

El segundo paso,  es recordar, hablar, definir y tener presentes los objetivos finales, aunque hayamos empezado por el extremo de la escala “Hazlo”. Atención, no son relevantes por el momento y no lo serán por un tiempo, pero son la razón de ser de toda la operación.

El tercer paso, es medir los insumos, e intentar lo antes posible medir algún tipo de resultados, a nivel táctico o incluso técnico.

Volvamos al ejemplo del “Entrenamiento”. Hay muchas maneras de probar el éxito de un programa de entrenamiento, y un buen modo puede ser el asignar una tarea específica a los graduados y monitorear el éxito de su realización; cuantificar la utilización autónoma de las destrezas adquiridas (Para los que utilizan nuestro modelo, mini-sesiones); o medir el número de personas que han sido «impactadas» por la iniciativa de innovación en la organización.

El cuarto paso, la combinación de la cantidad con la calidad. Las medidas cuantitativas tienden a dar un sentido que aparenta ser más «objetivo», pero es importante que tengamos cuidado con el clásico error de medir objetivamente la irrelevancia.

Un ejemplo del mundo de la innovación puede ser, la relación entre el número de ideas generadas en una sesión de innovación, y mala calidad. Muchas veces demuestra que hay un mal sistema de filtrado y por lo tanto, una baja tasa de implementación.

El quinto paso, el equilibrio entre, medir constantemente dejando a la gente trabajar en paz. Es de vital importancia, principalmente en los primeros meses que la medición sea utilizada para complementar, fomentar, y hacer pequeñas adaptaciones al programa.

Recuerden que la clave estará en nunca poner todo esfuerzo en duda. De otro modo, nadie tendrá las agallas para hacer algo realmente útil por miedo a fracasar, y/o ser asociado con un esfuerzo que fue «cerrado».

En el sexto paso, nos acercamos a la parte comercial de la escala. Nos acercamos al extremo “Negocios son negocios”, donde debemos utilizar variadas medidas. Por ejemplo:

• El dinero ahorrado en la reestructuración de los procesos;
• el número de nuevos productos en el mercado;
• el impacto en la percepción de la marca  como  líder para los potenciales clientes;
• el porcentaje de ingresos derivado de la reciente introducción de productos o servicios;
• eficacia y rapidez de respuesta en situaciones de crisis o la rapidez con que se procesan quejas de los clientes, etc.

Algunas conclusiones

La innovación es difícil de medir, pero también lo es cualquier otro proceso profundo y significativo dentro de las organizaciones; hay un buen número de medidas viables y pertinentes que hacen posible el seguimiento de toda iniciativa de innovación, permitiendo correcciones de curso cuando y donde sea necesario, con efectivos y suficientes parámetros para evaluar el éxito.

 

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