La gran pregunta que nos hacemos todos es: ¿Cómo gestionar el Conocimiento?

Una de las necesidades más importantes en las instituciones, organizaciones, empresas y quizás en nuestras propias vidas privadas es el hacernos de las técnicas, metodologías y herramientas para ir de lo tácito a lo explícito.

A lo largo y ancho de mi vida profesional como Coach Empresarial y Mentor de la innovación, y como todos los apasionados por el tema «Gestión del conocimiento», me vi en la necesidad de revisar textos; en la búsqueda, me llamó mucho la atención el consenso respecto a la importancia del conocimiento tácito como fuente de ventaja competitiva y de creación de valor en las organizaciones.

¿Es realmente entendido ese concepto? ¿Cuál sería la forma más simple de explicarlo en una reunión de gerentes? Sin dudas todos entendemos que este conocimiento se entiende como aquel altamente personal, difícil de formalizar y de comunicar; es el reverso del conocimiento explícito, que sería aquel que podemos verbalizar y envasar en textos, manuales, y/o transmitir a través de los métodos educativos tradicionales.

Nacimiento del proceso SECI

Hace casi 20 años, Nonaka identificó el conocimiento tácito y modeló junto a su colega Takeuchi su transformación en conocimiento explícito como parte del proceso SECI (Socialización, Externalización, Combinación, Internalización; Nonaka y Takeuchi, 1994), el que define como clave en la búsqueda de un desempeño superior.

En palabras de Nonaka y Takeuchi:

Dada la importancia atribuida a esa parte del proceso SECI (denominada «Externalización»), veo muy relevante profundizar en él en todo lo que refiere al Aprendizaje de Éxitos, al Ecosistemas de Innovación Organizacional o lo que llamamos en InnMentor ISO — Innovación Sostenible Organizacional.

Conocimiento tácito: tres interrogantes

De las propuestas de Nonaka, surgen tres interrogantes:

¿Nos conviene convertir el conocimiento tácito en explícito?

De acuerdo a Chakravarti (2003), es vital para la firma proteger el conocimiento, y en ese sentido propone tres fuentes de «defensa del conocimiento» contra la copia:

• mantener el conocimiento tácito como tácito, potenciando su aplicación mediante el «aprender haciendo»;
• la rotación en puestos de trabajo;
• y el trabajo en equipo, más bien en la perspectiva de la «socialización» que en la de la «externalización».

¿Podemos llegar a una definición compartida respecto a qué es conocimiento tácito?

¿Son necesarias y suficientes esas propuestas como para operacionalizar dicha transformación?

El objetivo de este post es profundizar en las dos últimas interrogantes, con particular énfasis en la de externalización del ciclo SECI para convertir el conocimiento tácito en explícito. Para lo cual nos ayudaremos en fundamentos académicos los cuales nos abrirán la mente a nuevos paradigmas y nos ayudarán a repensar nuestras fijaciones cognitivas.

Pero este post tiene otro objetivo: ser la introducción a una serie de posts respecto al conocimiento tácito y las distintas técnicas para convertirlo en explícito; entre ellas la Metodología «Aprendizaje de Éxitos» constituida por el Profesor Jona M. Rosenfeld y vuestro fiel servidor Daniel Goldman (2008).

1. Definición de Conocimiento Tácito

De acuerdo a Nonaka y Takeuchi, se caracteriza el conocimiento tácito como:

Quiero de todos modos generar un poquito de polémica y recordar también a Polanyi y Grant. Citando a Polanyi:

La pregunta sobre la definición de conocimiento tácito se relaciona con aquella sobre cómo transformarlo en explícito. Grant (1996) identifica conocimiento tácito con knowing how, y afirma:

Aparenta a primer vistazo haber contradicción entre Nonaka y Grant. ¿Estarán hablando del mismo conocimiento tácito? La respuesta a esta pregunta la encontré en un aporte muy práctico del Doctor Suliman Al-Hawamdeh, quien plantea que si bien muchos citan la frase célebre de Polanyi ‘we can know more than we can tell’, en el sentido que el conocimiento tácito sólo puede existir en la mente humana y no se puede explicitar, también se puede concluir (vía casos prácticos experimentados por el propio Al-Hawamdeh) que no todos los tipos de conocimientos están ocultos, y propone que el «know how» o conocimiento implícito, es aquél conocimiento no explícito que sí puede ser explicitado.

¿Complicado? Gracias a Al-Hawamdeh lo dejaremos claro en pocas palabras; este concluye entonces que ese «know how» es a lo que Nonaka y Takeuchi se refieren cuando hablan de conocimiento tácito.

El conocimiento tácito no explicitable quedaría compuesto de habilidades y competencias, a lo cual se pueden agregar las emociones.

Rompamos entonces el primer paradigma y estemos de acuerdo con Grant y Polanyi que no todos los tipos de conocimientos pueden ser capturados y codificados. E identifiquemos juntos tres tipos de conocimientos de los cuales debemos preocuparnos cuando queremos generar ventajas competitivas:

• Conocimiento explícito, codificable como información;
• «Know how» o conocimiento implícito, puede ser capturado y codificado como información;
• Conocimiento tácito, no puede ser capturado ni codificado.

Dada la gran difusión que ha tenido la acepción de conocimiento tácito propuesta por ellos, en futuros posts y cuando intente responder la tercera pregunta sobre cómo operacionalizar la transformación de conocimiento tácito en explícito, mantendré la denominación de tácito, pero me estaré refiriendo en realidad a aquella parte externalizable del conocimiento no explícito, es decir, conocimiento implícito (o know how).

Los invito a asumir que el conocimiento tácito «externalizable» es el que denominé conocimiento implícito anteriormente. Ahora que dejamos más claro a qué nos referimos cuando hablamos de conocimiento tácito podemos pasar con tranquilidad al cuadrante superior derecho del proceso SECI, la externalización.

2. Externalización del conocimiento tácito

Nonaka inicialmente nos plantea que:

Nonaka nos recomienda para externalizar el conocimiento tácito:

• Usar metáforas para direccionar a los individuos (y sus conocimientos) hacia una meta, apelando a su intuición, mediante el uso de imágenes y símbolos. Generalmente alguna cuota de contradicción embebida en la metáfora (entre la realidad y la meta) contribuiría a gatillar la creatividad.
• Usar analogías para reconciliar las contradicciones que se pudiesen haber generado con las metáforas, y para establecer distinciones. Constituye un paso intermedio hacia el pensamiento lógico.
• Usar modelos para hacer transferible el concepto a través de una lógica sistemática y consistente (Metodología Aprendizaje de Éxitos). Las metáforas, analogías y conceptos tendrían posteriormente implicancias en los procesos organizacionales de creación, difusión y aplicación de conocimiento; en particular recomienda basarlos en la redundancia o superposición.

Queridos lectores y seguidores de las publicaciones de InnMentor, estarán de acuerdo que los empleados más operativos e imbuidos en el día a día son los portadores de ese conocimiento útil (tácito y explícito) que les es difícil transmitir por su perspectiva especializada.

A los mandos medios se les atribuye la responsabilidad de orientar ese conocimiento hacia la creación de conocimiento útil; serían los «knowledge engineers» de la organización, y en particular se les atribuye la responsabilidad de sintetizar los conocimientos tácitos de los trabajadores especializados con los de los ejecutivos y mandos superiores, para incorporarlos en nuevas tecnologías y productos.

Por último, la alta gerencia sería la generadora de las metáforas, símbolos y conceptos (que podríamos resumir en lo que se denomina «visión» en planificación estratégica).

La generación de visiones primordialmente desde la alta gerencia ¿no es una limitante para la generación de conocimiento? Los invito a pensar en explorar el conocimiento tácito de los mandos medios y operarios para desde ahí generar nuevas visiones.

¿Por qué? Simplemente sé que el pretender revelar el conocimiento tácito incorporado en esos mandos medios y operarios en la perspectiva de realizar visiones generadas por otros, no les permitirá identificar un conocimiento tácito útil para otras metas.

Adicionalmente, podríamos pensar en explorar el conocimiento tácito de los proveedores y de los clientes, buscando objetivos comunes en los que todos ganen colaborando en diseños compartidos. Si señores, Win-Win será el resultado; este planteamiento no necesariamente es coincidente con el de la «visión» emanada desde la alta gerencia, ya que la interacción con clientes y proveedores podría dar origen a nuevas visiones y por ende a la articulación de conocimiento tácito distinto.

¿Son necesarias y suficientes las propuestas de Nonaka y Takeuchi como para operacionalizar la transformación de conocimiento tácito en explícito?

Esta pregunta la dejaremos por el momento abierta. Resumí para el entendimiento de los próximos tres posts las bases conceptuales del conocimiento tácito. Espero lean el próximo donde trataré de contestar a la pregunta y dejando algún tip de cómo lograr documentar ese tipo de conocimiento en sus respectivas instituciones, organizaciones, empresas y hogares.

Puedes continuar leyendo sobre el conocimiento tácito en el artículo sobre externalización.